中小企业如何生存、成长和发展，德鲁克提出了十二条建议，从不同的视角说出了你不曾想、更不曾想到的新理念。
第一条：把好增长管理的第一关。
1.对管理者而言，仅仅嘴上说“我们需要增长”是不够的。需要一个合理的增长策略，而这个策略必须包括最低和最优目标的理性增长内容。
2.企业增长战略应有两个方面的考虑：通过营销和创新来实现“有机增长”；通过并购和战略联盟来实现“外部增长”。
第二条：要问自己五个问题。
1.我们的使命是什么？我们的顾客是谁？我们的顾客重视什么？我们的成果是什么？我们的计划是什么？
2.管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
第三条：企业宗旨能为增长战略做什么。
1.满足客户的需求，这是每一个企业的使命和宗旨。有三个关键问题需要回答：我们的企业是什么？我们的企业将是什么？我们的企业应该是什么？
2.企业遇到挫折或失败的最重要的原因，也许就是缺乏对企业宗旨和使命足够的思考。定义企业的宗旨和使命，出发点只有一个，顾客。
第四条：从创造你的顾客开始。
1.企业依存于顾客，只有赢得了顾客，才能真正拥有市场。我需要提醒大家，企业不是创造利润，其唯一的目的是创造顾客。
2.管理者必须考虑：你的顾客是谁？你的顾客在哪里？顾客需求是什么?如何满足客户需求?更重要的是究竟如何创造顾客的需求。
第五条：避免企业致命的五宗罪。
1.企业成功没有唯一的公式，因为每个企业和行业都是不同的。每个企业都需要适合于自身的策略和战略，但也需要避免“致命的五宗罪”。
2.致命五宗罪：崇拜高利润率和溢价；按市场将会容忍的高限给产品定价；成本驱动定价和价格驱动成本核算；把明天的机会杀死在昨天的祭坛上；喂饱问题而饿死机会。
第六条：创新必须聚焦市场，而非产品
1.创新是一项让人力及物力资源具备新的、更大的财富创造能力的任务。创新是企业家的独特工具，企业家借助创新，把改变视为一个开创不同的事业的机会。
2.企业的创新必须永远以市场为焦点。如果只是把焦点放在产品上，虽然能创造出“技术的奇迹”，但只会得到一个令人失望的报酬。
第七条：学会有计划地放弃。
1.除了要有一个未来愿景，管理层还需要系统地分析企业现有的业务和产品。“有计划地放弃”需要得到落实，即使现有的老产品仍然在赚钱。
2.之所以要有计划地放弃，目的是不要再为维持昨天而浪费大量的资源，而要把这些资源留给未来的机会和明天的增长。
第八条：家族企业的增长核心必须是“企业”，而非“家族”
1.只有家族服务于企业，企业和家族才能生存和发展。在家族企业这个词组中，核心词不是“家族”，而必须是“企业”。
2.家族企业还有其他的战略问题需要解决，那就是生存和所有权继承。不要把这个重要任务留到最后一刻。继任者的遴选过程要有客观的外聘顾问参与。
第九条：拥抱变革。
1.观察外部环境，尤其是整个社会中正在发生的变革，因为这些变革会对战略以及创新机会产生重大的影响。经常思考“哪些已经发生的事会影响未来？”
2.那些仍在幻想明天将会跟昨天一样的组织，很可能会遭受最大的损害。实施企业战略可能要求很多领域中的变革，比如工作方式、组织结构、决策、最高领导层等。
第十条：为八个领域设定目标。
1，企业必须在以下8个领域中设定具体的目标：市场营销、创新、人力资源、财务资源、物质资源、生产率、社会责任、利润要求。
2.企业的目标不是结局，而是方向；不是命令，而是承诺。目标并不能决定未来，而只是为了创造未来而配置企业资源和能量的一种手段。
第十一条：把决策力转化为行动力。
1.未实施的计划不是计划，只是美好的意图。一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
- 领导者缺乏执行力恰恰是导致失败的主要原因，企业更需要的是执行型的领导者。
第十二条：建立信任。
1.管理的本质不再是建立在强权上，而是建立在组织的信任上。信任必须通过领导诚信、积极沟通、有效授权、互相尊重和公正评价得到建立和巩固。
2.管理的最高境界是不用管理。要达到这个境界，管理者就得学会激发被管理者进行自我管理。领导与被领导间缺乏信任基础，是不可能实现的。
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